“一个导向，四个理解”

财务分析的目的在于促成行动，然而财务人员自身并不负责销售、营运和决策，即行动只能由他人做出。换言之，只有负责行动的管理者，愿意并且真正利用财务分析的结果调整自己的行动时，财务分析才可能发挥作用。德鲁克指出：“专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。”

为促成行动，财务分析报告必须变得“有用”。财务分析不能仅是泛泛而谈，看仪面面俱到，却毫无价值；财务分析也不应是数字打转，玩弄变换分子分母的游戏；财务分析更不能闭门造车，臆想结论。要提高分析的“有用性”，财务人员应当做到“一个导向，四个理解”。“一个导向”就是“以客户为导向”。客户即是分析报告的使用者。不同层面的领导对于信息需求的重点是不同的。不同个性的领导对于信息需求的方式是不同的。有的领导喜欢简单明了，有的领导喜欢事无巨细；有的领导喜欢看表格，有的领导喜欢看图。分析人员应当了解这些个性化的需求，在撰写分析报告时注意表现的形式和报告的繁简度。“客户导向”还要求提高所提供分析的及时性和针对性。“报告不及时，新闻变历史。”一份迟来的“完美”报告毫无价值。速度极为重要，因为有的时候，数字的精确并不十分关键，只要能说明趋势、点明问题就足够了。针对性也必不可少，若分析报告提供的信息使用者并不需要和关心，也很难发挥作用。

“四个理解”是理解公司所在行业的商业模式、理解公司战略、理解上级或其他管理者的考核压力、理解上级或其他管理者现时现地所面临的具体困难。

理解公司所在行业的商业模式

商业模式不同，成功要素也就不同；成功要素不同，关键绩效指标（KPl）也就不同；KPI不同，也就决定了财务分析工作的重点有所不同。

当然，清晰地描绘公司的商业模式并非是财务人员的责任，而是管理层的责任。但作为财务分析人员，应当深入理解，并把财务分析与商业模式的成功要素结合起来，设计出与成功要素紧密相关的分析框架和体系。在关键指标上做文章，通过比较其与预设比率的差异，发现指数变动的趋势，探究趋势变化的原因，为管理层提供有价值的信息和经营建议。

理解公司的战略

与商业模式一样，制定公司战略的责任在管理层，财务分析人员可能在其中参与甚少。但为使自己的财务分析工作发挥作用，财务人员应当理解公司的战略。比如，一个初创的保险公司和一个成熟的保险公司，其战略目标可能通然不同，因此财务分析的重点也应当有所不同。

一个初创的保险公司，其选择可能

是迅速提升规模，形成一定的市场影响力，快速铺设机构网点，以抢占市场先机。如果公司选择以高端客户为主的战略，那么客户的件均保费，或在某一件均保费之上的客户人数与比例就是关键指标，单个客户的价值分析也会变得相对更重要。

如果一个公司并不以自己的代理人队伍为主要渠道，而选择中介公司为销售媒介，那么队伍人力、人均产能等自然就不能成为主要的指标。理解公司的战略目标，用数据描绘出现状与目标之间的鸿沟，以此产生“愿景张力”。财务分析若能达到这种效果，夫复何求？

理解管理者的考核压力

管理会计中有一句名言：“你考核什么，你就得到什么。”财务分析人员应当了解并理解考核制度，并努力提高财务分析报告与考核设计的关联性。管理者对考核十分关注，若财务分析能为他们在这方面提供帮助，必然会受到欢迎。这也是客户导向的一个体现。比如，如果市场地位是一个重要的考核指标，提供市场和竞争对手的分析数据就必然是管理者感兴趣的。深入研究考核制度，还能带来另一个好处：可以理解管理者的经营行为，并且对指标操纵有所防范。

理解管理者现时现地的具体困难

上级或其他管理者可能面临一些现时现地的困难，他们迫切需要帮助。也许他们并不期望财务分析人员能做些什么，但如果财务分析人员能够理解他们的困难，并能通过财务分析帮他们做些什么的话，他们一定会感激不尽。

比如，一个保险机构的个险队伍数量严重下滑。在这个时候，财务分析再强调“个险渠道投入产出比的同比改善”

显然是不受欢迎且脱高实际的。相反，如果分析人员能把成本进一步细分，并且就“如何改善增员投入的效果”“如何安排资源提供对长期服务人员的长效激励”等问题提供培训成本的专项分析，管理者必然会十分重视，仔细研读。

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